项目管理PMP考试中的难易点：
1-2、项目管理框架：
项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。
三种组织类型：
职能型组织：项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员；
矩阵型组织：
弱矩：PM相当项目协调员；微弱决策力；平衡矩；强矩；
项目型组织：PM拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。
公司领导不对项目结果负责；公司的资源最大利用化是项目组合。
3、项目管理过程
项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。
项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。
记录管理系统：存储合同、项目记录以便未来PM参考。
项目目标-SWOT分析：机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。防止镀金。
4、项目整合管理
项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训“工作授权系统”强调时间和顺序，用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；另一个作用就是防止镀金；属于事业环境因素。
项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。
项目优先级和排序使用加权系统。
项目变更的三大起因：外部事件、项目内部、项目元素。
向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术的信息。
PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。
管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。
制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。
在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。
在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。
“用户配置管理”是与产品有关的，可以用于团队间的沟通；主要关注变更的结果和对象。“配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。
在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外的所有子过程，都有“变更请求”这个输出；在“实施整体变更控制”中是输入；“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。
5、项目范围管理
制定项目计划之前必须要定义好项目范围。
如果客户以不符合要求拒绝接受可交付成果，一般是工作说明书（SOW）的描述不严密。组织分解结构（OBS）显示了工作包与组织单位间的关联。
“核实范围”强调核实和接受可交付成果。
“范围控制”分析范围偏差的原因和程度。
职能经理是资源，不会参与项目规划中的任何工作。
WBS是面向可交付成果的；创建过程中可以获得小组认同。
接受期望不一定能提高客户的满意度。
6、项目时间管理
关键路径法（CPM），基于单点估算方法，活动历时确定，只使用最可能的估计值，用来计算最早、最晚开始和结束时间，以及活动时差和路径时差；属于“确定”型进度模型。
计划评审技术（PERT），规划模型，对每项活动都采用3个时间估计值，活动历时有概率设定；属于“概率”型进度模型。
关键链法，是确定型和概率型的结合，属于“混合”型进度模型。
图形评审技术（GERT）或条件网络图，网络图允许有分支和回路，允许对网络逻辑和估算活动时间有概率处理，属于“系统动态”模型。
项目网络图展示了：活动之间逻辑关系；项目任务的执行顺序；各活动的历时；当改变某活动历时，整个项目历时如何改变。
紧前关系绘图法（PDM）：也称前导图和单代号网络图；含4种逻辑关系（FS/FF/SF/SS），只有一个开始一个结束，无开口和回路。里程碑持续时间为零。
估算活动持续时间的工具有：类比估算（根据历史参数的相似性，整体比较得出估算值，属于专家判断法；成本低，精确度差）、参数估算（利用历史数据与其他变量间的统计学关系，估算历时和费用；由小见大，一般使用乘法）、三点估算（活动历史的概率估算法，正态分布法简化而来，用三值加权平均来计算；（最乐观+最悲观+4*最可能）/6=平均值；（最乐观-最悲观/6）=标准差；正负1个标准差大概是68%，2个是95%，3个是99%）。
总时差决定关键路径和进度表灵活性；自由时差与关键路径无关，只影响后续活动最早开始时间。
自上而下属于专家判断的一种。
关键路径可以有多条；越多风险越大。
编制计划时普遍时间限制：不早于某日开始。
蒙特卡罗分析用于分析可能的进度完成时间分布。
甘特图（横道图）表示工作计划进度或实际进度。
帕金森定律：工作总是拖延到它所能允许的最迟完成那一天；主观因素是没有压力就没有动力，客观因素是没有激励就没有动力。
项目预测报告如果超出项目预算，可使用历时压缩、快速跟进及评估选择。
进度计划变更最可能情况是：人员流失。
7、项目成本管理
估算成本的工具和估算活动持续时间一样，都有：类比估算、参数估算、三点估算。
自下而上的估算，PMI最推崇的。
质量成本（COQ）一般由外部组织承担，而不由项目承担；可能被用来进行计划活动的费用估算。
挣值管理（EVM）综合了范围、进度计划和资源，客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。SV（进度偏差）=EV（挣值）-PV（计划价值）<0表示项目进度落后于计划；反之。CV（费用偏差）=EV（挣值）-AC（实际成本）<0表示项目成本超出预算；反之。
SPI（进度绩效指数）=EV（挣值）/PV（计划价值）<1.0表示进度落后于计划；反之。
CPI（成本绩效指数）=EV（挣值）/AC（实际成本）<1.0表示成本超出预算；反之。
EAC（完工估算）=AC实际成本+（BAC完工预算-EV挣值）
典型偏差、绩效维持现状：EAC（完工估算）=BAC完工预算/累计CPIETC（完工尚需估算）
在成本预算过程中考虑项目进度计划，可以将费用按其拟定发生的日历期限汇总。
计算项目是否能在预算范围内完成时，需要“剩余的项目工作价值”信息。
还有一些难易点，慧翔天地小编分享在下篇文章里~（点击查看）
