一、项目管理概述
1、不同项目有不同的制约因泰，同一项目在不同阶段有不同的制约因素和目标。
2、项目型中项目经理权力最大，职能型中权力最小。矩阵中从弱到强，权力加大。
3、项目一开始风险最大，变更代价最小；项目后期风险变小，变更代价变大。
4、项目经理可以选择、控制的是组织过程资产，剩下只能服从遵守、收到约束和限制的是事业环境因素。
5、协调员有一定权力，联络员无权力。
6、五大过程组和十大知识领域，横向、纵向都要记住，常考的是做事的流程、顺序。
二、启动
1、看到新项目、项目新阶段、新项目经理等，选制定项目章程。没有章程的话，项目经理可以参与编写，但是要发起人来发布。
2、相关方识别越早越好，尽量要全部识别，识别过程中还要分析相关方的权力作用，影响利益等，然后进行分组，随后尽早规划相关方参与，参与度评估矩阵。
3、项目是否值得投资，选商业论证。
4、章程内容，必须记住：目标、成功退出标准，高层级各种因素，PM、发起人、审批信息、假设条件、制约因素。
三、规划
1、项目管理计划的制定是渐进明细的，根据项目的制约因素和特点来决定。
2、首先明确需求，然后确定范围，最后分解至工作包。
3、关键路径不唯一，是历时最长的活动顺序。通常关键路径的总时差是零，路径上的活动的浮动时间为0。
4、看到资源数量有限、或只在特定时间可用、或资源负载太重，考虑资源平衡。
5、进度压缩：赶工【加急、加班、加资源】和快速跟进【完全并行、部分并行、取消活动】，看到并行和成本是首要制约因素选快速跟进，不差钱就考虑都是赶工。
6、类比、参数、自下而上。领导很忙、让PM快速估算：类比估算。
7、三点估算的计算公式、标准差和正态分布，默认都是贝塔分布。
8、规划质量规划，需要先明确质量政策，输出质量管理计划明确采用的标准，看到具体规格，就是质量测量指标。
9、看到有人对沟通不满意、出现争议的现象等，首先审查沟通管理计划，如果没有，制定一个。
10、按需沟通，根据相关方的沟通需求进行沟通。
11、看到有责任不清，选责任分配矩阵。
12、风险要走流程，就是识别、定性、定量分析和规划应对、实施应对。
13、看到慨率和影响相关的，优先排序的，待观察的就是定性分析。
14、看到决策、建模、敏感性分析，就是定量分析。
15、看到采购中甲方希望风险小，选总价合同；看到没有范围选成本合同。
16、看到完全消除风险选回避；看到风险合同，选转移；看到降低概率，选减轻。
17、看到不知道变更找谁，选变更管理计划。
18、相关方参与计划需要去除敏感信息。
19、看到制约因素、假设条件，找：项目章程、范围说明书、需求文件都可能有，最终全记录到假设日志里面。
20、积极风险：提高数量、开拓质量。
