有人说，一个组织如果在没有建立起项目意识时，就急于推行项目管理，很可能是要失败的。我想说的是，一个工程技术人员，如果在没有掌握系统的项目管理方法和技术前，就去转型做一个项目经理，难度是很大的，也很难成功。
因此，不管是从组织发展的角度考虑，还是基于个人职业发展的角度考虑，一个技术人员，如果想做一名优秀的项目经理的话，非常有必要系统地学习下项目管理方法和技术。
项目是具有渐进明细性、变革驱动性和价值导向性的特性。项目以可交付成果（更重要的是成果带来的价值）为导向。如果想要更好地做好这个项目经理的工作，可以参考“项目管理的六步法”，详细介绍如下：
一、项目启动阶段
①首先，把需求搞清楚，做什么？为什么做，如何验收？验收标准是什么？
②然后，拿到高层授权（比如张总），建立工作团队，落实需要的资源。
③最后，理清内部分工、工作机制与流程。
二、项目计划阶段
学习并运用协调、沟通的技术，和各相关方达成一个现实的、可行、有可操作性，为所有人接受的项目计划文档。
三、项目执行阶段
①想法设法找到一种“节奏感”
中长期靠里程碑（控制节点）。短期靠汇报周期，即项目周（或双周）例会。通过周例会，要能够做到
a.按时拿到项目的管理数据。
b.分析与项目计划（基线）的偏差。
c.找到偏差的原因。
d.制定并采取相应的应对措施。
②用好“两张表”
一张表是“风险清单”，一张是“问题清单”,最理想的情况是问题多出现在“风险表”，在“问题表”上的问题很少。如果正好相反，那么这个项目就会很糟糕。
四、项目收尾阶段
①验收
项目开始时，就要和客户沟通好细节需求、验收标准和方法，不能等到临近验收节点时才去沟通。
②文档
a.项目经理要学会按照组织的架构和流程要求去编写文档。
b.善于用一些图表、插图，把复杂的内容简化，让不懂技术的人了解真实情况，让高层管理者了解项目的关键要点。
五、项目变更管理
①需求阶段，尽最大可能把需求搞清楚
②执行阶段，严格遵循变更控制流程
③对于发生了的表更，要调整相应的文档
六、项目沟通管理
①跨部门的沟通---必须与部门经理做良好沟通，除非你可以实质性地掌握资源。
a.必须扔掉一些不实际的想法，如:应该他们做的事，他们就一定会做（他们有太多的理由不做）老板安排他们做，他们就一定配合（公司不是只有一个老板）写在计划里了，他们就一定会按时完成（他们比你更知道如何找借口）
b.上面这些事，项目经理都要做，争取管理层的支持，正式地写到项目计划中，但更重要的是，是要与项目部门保持持续的，个人对个人的沟通。
②项目内沟通
a.首先要解决的是沟通模式问题。沟通模式，指的是分工、流程、接口、模式、审批过程......这些影响团队间沟通的要素。
b.沟通是因人而异的，不是推销你的想法，而是努力了解对方的想法，了解对方的性格，确保你用的方法和提的建议是对方有可能接受的。一定不要用你认为好的东西去说服别人。
c.解决具体的问题
③老板为什么反对你？
多数情况下，很可能因为你没有努力去沟通
对策：“提前”沟通、“提前”协调、“提前”想应对的方法
④适应而不是改变他人
学习MBTI理论指导沟通，学会用别人所习惯的方式与每个人打交道，会更有效果，对这方面有星期的同学，可以找项目资料详细了解。
注：MBTI测试常用的4分法，即内向（I）与外向（S）、感觉（S）和直觉（N）、思考（T）和情感（F）、判断和认知（P）。
项目管理知识体系比较宏大，涵盖社会学、心理学和管理学等学科的理论知识和工具技术，《PMBOK指南》也是公认的良好实践的高度总结，且第六版和第七版新增了不少敏捷方面的理念和技术。
新手项目经理需要系统学习这些知识，而且在应用这些知识解决具体问题时，需要根据实际做好剪裁和调整，以更好地适应工作环境，发挥出它们的作用。
更重要的是，项目经理要正向思考，积极主动，做好日常沟通工作，争取到项目发起人、企业高层和后勤保障等人员的支持，带领团队，更快更好地做出有价值的成果。
如果你也想更好地完成每一个项目，可以尝试考一个PMP项目管理证书，更多关于项目管理PMP证书的相关资讯可以关注慧翔天地官网了解更多。
