项目失败的十二大因素以及解决方法
项目失败不可怕，可怕的是不知道因为什么失败了。每个人都经历过失败，何况是一个复杂的项目，下面列出项目失败的十二要素，既包含有外在因素，也有内因，在项目的实施过程中，注意避免下列要素的影响，项目就可以多一份成功保障。
1.不顾外在环境
解决方案：忽略了环境背景条件，就会不顾外在的环境背景条件的变动，赶时间，埋头苦干，结果造成最后项目做完也没有用。所以外在环境背景条件变动的时候，要适时改目标，如果坚持做下去，最后肯定就会脱节。
2.用不成熟的新科技
解决方案：项目当然要用新科技，但如果这个新科技不成熟，最后发现它不能使用的时候，项目可能已经开始，就会失去成功机会。所以要用新科技，但要用印证过可行的新科技，别人没印证的新科技要谨慎，尽量少用。
3.缺应变备案
解决方案：没有备案的项目一旦遇到状况的时候，临时应变都来不及。在项目开始的时候，就要建立好应变措施，准备有应变备案，只有这样，当状况改变以后，才能有备无患。
4.乱开刀，替死鬼
解决方案：当项目出现问题后，项目经理绝对不能拿项目成员开刀，因为兔死狐悲，把项目成员当成替死鬼，下次其他的项目成员绝对就不愿意为项目努力了。
5.惰性与惯性
解决方案：人都有惰性，企业都有惯性，项目经理不能消除人的惰性，不能改变企业的惯性，这个项目最后终将原地踏步。要如何消除人的惰性，让他有积极性，如果打破企业的惯性，让它能够突破，这是项目经理必须具备的一个专业能力。
6.未作可行性评估
解决方案：很多企业的项目，老板一声令下就开始做了，做到一半不可行，但是没有人敢说，结果硬着头皮朝着失败走，所以项目千万不要只凭老板一句话就去做，作为项目经理一定要做不可行评估，冒着被老板骂的可能做，不可行要敢直言，不可行的项目就不要做，因为最后失败了，项目经理肯定还是要担责任。
很多人都会给项目做可行性分析，但可行性分析是一厢情愿，真正的可行性要具备两个要件：第一是得出方法，认为可行，一定要有具体的做法，没有具体做法的可行性实际是不可行的；第二要有合理的达成几率，例如别人许诺中了彩票的头奖就做什么事，这到底是不是合理的达成几率，实际上，合理的达成几率不在大小，而在执行者的心态，执行者如果认为合理就是合理。例如，有6个死囚，明天早晨就要枪毙，当晚来了一个军官，说现在有一个非常危险的万死一生的任务，参加这个任务只有一万分之一的几率能够生存，但是如果你们参与这个任务而生存的话，赦免你的死罪，请问你参不参加，这个几率合不合理？对于一个死囚来讲，只要有万分之一的机会都是合理的，所以达成几率不在高低。
7.不汲取前人教训，牵制过多
解决方案：前人的教训汲取了就能避免重蹈覆辙，容易成功，但是很多项目经理认为自己很行，自信过高，最后照样掉进失误的陷阱，结果项目照样要走很多弯路。
8.签字过多，这句话是典型的没道理
解决方案：项目组织是独立组织，项目管理不受原有规章约束，项目经理全权被授权，怎么会有签字？往往是一些项目经理把关心当签字，这种心态是想要逃避责任，也是项目必败的伏笔。
9.不承认失败
解决方案：有些项目做到后面，所有的情况都已经完全不可为了，结果还要坚持，坚持到底全军覆没，而那些敢于承认失败的项目则可以保留元气，能够东山再起，所以项目在还有机会的时候，不要放弃，但是完全不可能了，什么机会都没有了，要有智慧和勇气去承认失败，保留元气以备重振雄风。
10.不知取舍
解决方案：理性状态下都知道取舍，而感性往往难以适从，例如，有一条船要航向三百公里外，走了一百公里，发现船出了故障，要丢掉一半的重量，那么是丢掉人还是丢掉货？当然要丢掉货，又走了一百公里，发现船还是太重，要丢下一半的人，这时候怎么办？应该丢谁？这就是理性与感性的问题，在理性与感性的取舍上，应该理性战胜感性，而不是感性战胜理性。
11.政治斗争
解决方案：项目经理和项目成员绝对不要介入政治，不涉入政治，不要去表态，因为管理都可以控制，而政治有不可测的风险。
12.羊入虎口
解决方案：项目成员必须是野虎，不是驯虎，不是马戏团的老虎，必须是野虎才能做项目，要带有野性，如果项目经理是羊的话，羊入虎口，如果项目经理是虎，则两虎相争两败俱伤，那么项目经理应该扮演什么角色才能够带领这群野虎，答案是应该扮演羊，最好的项目经理要扮演披着羊皮的虎，立场坚定如虎，决不改变，态度柔软如羊，决不冲突，看起来好像是和事佬，平常没什么样，但是要做的事情，绝对不轻易打折和改变。
