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PMP项目管理培训——复杂项目管理

2020-6-1 15:23:48 来源:本站原创 阅读数: 项目管理 产品思维
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  做过一个很大型的复杂项目,还是国企性质的,涉及政府、工厂、母公司、分公司、供应链等多利益方,协调起来很是头疼。因为他们的小目标并不一致,说简单点就是“你的目标关我啥事儿,我只做配合!”类似的想法,麻烦也就接踵而来了。
 
  后续采取的方法是:借助高管的力量,强行统一目标,并且借助PMO的力量,行政手段进行阶段性目标统一。
 
  不同类似的企业,不同的人,采取的办法各不相同。这类国企类型的公司,因为是战略项目,我的办法就是简单粗暴,找到最高领导,强行压目标!
 
  但是呢,每个利益方的“语言”都不相同,运营、销售、供应链、工厂、政府、法务等等,这样如果跟人家每天沟通谈战略,就显得假大空了。
 
  所以在这个项目中,引入了产品的思维进来。
 
  1、语言扁平化,统一语言
 
  各方专业术语不同,容易造成理解的偏差,例如PM这个缩写,就有项目经理和产品经理两个意思,也说明了这俩职业早晚会合二为一的。
 
  比如说:MFC这个缩写,研发理解可能是微软基础类库,财务理解可能是一种投资方式,工厂可能理解是人工频率控制器。所以说,在这种复杂的情况下,飚名词不是彰显如何专业、如何NB的,而是很致命的一件事情。
 
  就统一语言这个事儿,值得耗费时间去做,这样后续的会议,沟通就会顺畅很多,不至于出现两个部门开会,谁也听不懂对方说什么。或者是相互理解都跑偏了,各自都觉得理解了对方的意思。
 
  可以把术语转换成大白话,越low越好,因为越low,越容易理解。实在转换不了的术语就统一汇总成术语表,在会议/邮件中反复强调,小方法是,主动给领导洗脑,天天说,大领导都知道了,其他人也就知道了。
 
  2、用户故事,复杂场景
 
  统一语言之后,后续就好办多了,就是学会讲故事,怎么写个好故事就不说了,相关知识自行恶补吧。
 
  把一些需求使用用户故事的形式说出来,因为用户故事更容易被接受和吸收。
 
  例如:
 
  设计软件要实现下单功能,客服后台能查到。
 
  这个需求就很虚,可能了解的人知道是怎么回事儿,要是新来的人估计就蒙了。啥是设计软件?下什么单?往哪下单?要是其他行业的人看见这个需求,更一头雾水了。这就不是一个好的需求,容易造成理解偏差。
 
  改造一下:
 
  1)自如的客户(有意向租房子的人),可以登录自如官网,并且可以通过“下单”功能交付付定金。
 
  2)客服人员,可以登录“订单管理软件”查看传输至自如订单系统供客服人员查询详情(姓名/意向/定金)
 
  通过讲故事的方法,让所有人都能一目了然,清晰的清楚要干什么,这样他们才知道如何配合项目。其他配合的部门也可以通过讲故事的方式配合。
 
  例如:
 
  1)财务人员登录“财务管理软件”,审批客户已经确认过的客户订单。
 
  2)财务人员订单审批不通过。通过“驳回”功能,将订单打回到“订单管理软件”
 
  这样通过讲故事的方法,两个部门实现了业务闭环,也都能理解对方在干什么。
 
  3、产品路线图和里程碑
 
  产品路线图在宏观展示了产品的发展方向,以及大概的时间节点。
 
  产品路线图实际上结合用户故事,很容易让所有人理解我们的产品一步一步的发展,以为产品始终是一个可交付的成果物。
 
  这样把产品路线图,稍微做些改动,按路线图的产品周期划分阶段作为“里程碑”,把产品路线图修改为“里程碑路线图”。
 
  首先,是便于所有人理解,并且都能提出自己所在利益方的意见,毕竟这样的里程碑式一个产品,涉及多利益方。
 
  其次,方便高层知道每个阶段他们能看见什么,重点告诉他们“你看,这个重要的,这个时间点工厂要试产啦”,这样他们有一个划重点的过程,也让他们知道相关的资源,在什么时间该用在哪里。
 
  再则,给PMO指明方向,我要干这个,这个不是我一个人能干的,需要各方配合。这样就把一个项目的事情,变成多方参与。
 
  4、PBS和WBS
 
  这里就不展开说OBS,PBS,WBS关系了,直接抛出观点,用PBS对应WBS是比较好的办法!
 
  1)PBS更能让人统一目标,清晰的知道我们要干什么。
 
  到执行层这里,故事需要进一步细化,因为干活的人关心的都是性能、指标、参数等等,这样上面的故事对于统一各利益方是够了,当想要干活,还不行,我们需要把大的故事分解成多个子故事,即产品分解结构(PBS)。
 
  2)PBS最好也能够用故事展示,然后继续细化,直到故事“易读的”、“便于理解的”、“都懂的”为止。很多可量化的指标都要揉进去。
 
  3)子故事对应WBS,故事级别的,基本都是很简单的,这样对应上研发的任务进去,方便追踪和监控,质量也可控!
 
  5、里程碑演示,脚本很重要
 
  里程碑展示,是很重要的环节。
 
  1)阶段性汇报,方便后续要奖金,奖金,奖金。
 
  2)阶段性统一目标,让各利益方知道咱们都干出了什么,是否干跑偏了,收集下阶段的信息!
 
  3)让PMO/高管觉得项目在他们的控制之中。
 
  4)给领导一些信息,因为领导也是需要向上汇报的。
 
  5)给各方一个刷脸沟通的机会,因为里程碑是多方配合完成的。
 
  这样在准备里程碑汇报的时候,要做足功课,提前写一个“脚本”,把各环节盘清楚,谁该演示什么,要感谢谁,后续需要谁大力支持,邀请谁参与演示,演示环节掉链子怎么办,有没有B计划,这些都是要考虑的。这个时候要化身为导演了,演砸了,前面的努力基本都没了!

 




 
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