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PMP项目管理流程——立项

2020-5-27 15:08:43 来源:本站原创 阅读数: 项目管理 项目立项
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  随着互联网行业“短频快”项目的日益普遍,既需要高效的管理流程,也需要严谨的规范要求。对于项目管理流程—“立项”,既是交付的开始,也是关键的控制点。
 
  每当开始一个新的项目,作为项目经理的你是否曾经感到过困惑?甚至恐惧?
 
  不知道会面临怎样的任务?
 
  也不知道自己能不能完成?
 
  甚至不知道该如何开始?
 
  其实,人类对未知都会充满恐惧,但这并不可怕,只要在立项阶段,先搞清楚以下几个问题,那么你的困惑就会迎刃而解。
 
  1、项目为什么而做?
 
  论证价值可行性,明确项目目标。
 
  2、项目需要做什么?
 
  论证需求可行性,识别项目范围。
 
  3、项目会遇到怎样的问题?
 
  论证实施可行性,做好风险应对。
 
  一、论证价值可行性,明确项目目标
 
  著名管理学大师彼得.德鲁克曾提出“目标管理(MBO)”的概念,目标可以指引你前进的方向,先搞清楚要达到的目的,才不会在执行中偏离方向。
 
  如何明确项目目标?不仅是通过了解项目背景、市场需求、受益群体等来定义项目的预期价值,更重要的是要论证项目的价值,项目经理不仅需要知道“项目为什么而做?”,更重要的是知道“项目该不该做?”。这就需要对项目的价值目标进行论证,看看是否具备“可观的利益”,且有“达成的可能”。据非官方统计:互联网行业的项目价值达成率还不足80%,其主要原因就是前期没有对项目做好价值的论证。
 
  在项目的立项阶段,对项目价值的论证是不容忽视的。所以项目目标的定义不仅需要考虑研发实施方面相关的进度、质量等要求,同时也需要针对价值目标进行定性或定量化的说明,以便后续的度量与改进。
 
  二、论证需求可行性,识别项目范围
 
  当项目目标明确后,接下来需要搞清楚“项目需要做什么?”,即:梳理交付范围以实现项目目标。通常,项目经理会收集需求来定义项目的范围,但往往容易忽略对需求合理性的论证,以致最终的实现与预期偏差较大。
 
  收集需求最怕“客户说什么,我们就做什么”,因为信息在传递时容易出现丢失,就好像“Copy不走样”的游戏,客户所说可能只表达了客户所想的80%,而产品理解可能又只理解了客户所说的80%,同时需求在设计过程中也会受到很多外界因素的影响,所以前期没有充分的论证,会导致最终交付与预期存在较大偏差。为避免此类问题的发生,需要论证需求本身的合理性,识别客户的初衷,发掘设计背后的想法,也弥补可能丢失的20%。
 
  比如:对于互联网金融产品,业务可能只提出需要新增X渠道的接入,以提升用户转化率。但实际由于产品本身会受到法务、合规、核算以及隐私等各方面因素的影响,产品方案也会因此发生变化,所以需要在前期对需求的合理性进行论证,这对项目交付范围的界定会起到至关重要的作用。
 
  客户反馈的需求并不一定就等于项目的范围,需要结合背景、价值、影响等各方面因素进行分析与论证,识别需求合理性才能有效的定义项目的范围。
 
  三、论证实施可行性,做好风险应对
 
  每个资深的项目经理肯定都曾经“跨过山和大海”。因为每个项目都有其独特性,在项目实施过程中必然会出现一些未知的问题,如果希望能够从容应对,就需要在前期对项目的实施可行性做好论证。
 
  在立项阶段,不仅需明确项目目标和范围,还需要论证项目计划、成本、质量、相关配合因素等各方面实施的可行性,这些都是影响项目成败的关键要素,比如:
 
  1、由于开发任务重,转测计划较迟,导致测试计划被压缩,按期上线存在风险;
 
  2、由于需求较为复杂,研发工作量较高,但项目预算有限,成本控制存在风险;
 
  3、由于新产品应用方案,很多接口需要首次与外部对接,质量保障存在风险;
 
  4、由于涉及外部供应商、联调配合方等,在制定计划和方案时,相互制约配合存在风险;
 
  通过论证项目实施的可行性,可以事先针对识别到的风险进行分析和应对,做好相关配合方的沟通、计划的安排、预算的申请等等。如此一来,便可清晰的指导项目在实施过程应如何运作,如何控制。
 
  立项不仅是项目的启动,也是规划和论证的过程,对项目价值目标、需求范围、研发实施的可行性进行论证,可以有效保障交付的过程。除此以外,配合组建团队、定立规则、做好与相关方的沟通管理,才能对项目实施过程做到实时掌控,虽然万事开头难,但好的开始就是成功的一半。

 




 
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