项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。成本控制的对象是项目、主体是人的管理活动，目的是合理利用人力、物力、财力，降低成本，增加项目效益。因此，成本管理要遵循以下六个原则。
集成原则
项目的成本、进度和技术三者密不可分。因此，项目的成本管理绝不可能脱离技术管理和进度管理而独立存在，而是要在成本、技术、进度三者之间进行综合平衡，也就是说，要对三者进行系统的管理，不能只对成本进行管理。
全面控制原则
全面控制原则包括全员控制和全过程控制。全员控制是指成本控制涉及到所有部门、班组和员工，并与每个人、每个单位的切身利益相关，并不仅仅是经营部门和财务部门的事。项目成本的发生涉及到项目的每一个过程和每一个环节，并且在不同的阶段有着不同的重点。
目标原则
目标原则是指通过建立一套科学的费用估算与控制的体系，将费用的估算转化成为可控制的预算(比较的基准)并对其进行控制。它是进行费用控制的前提和基础，主要包括成本的设定和分解、责任的到位和执行、执行的结果以及修正目标等内容。
动态控制原则
所谓动态控制就是在项目管理的过程中，收集成本发生的实际值，并将其与目标值相比较，分析其趋势，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则就要找出具体原因，采取相应措施。动态控制是一个不停地检查、分析、修正的循环过程。
节约原则
节约原则是成本控制的基本原则。节约并不是消极地限制与监督，而是在成本控制的过程中经常检查、查找偏差，通过方案的优化和管理水平的提高来达到节约的目的。在应用这一原则时，要注意降低成本的可能性以及成本最低化以后的合理性。
规避风险
在项目管理过程中，可能会出现决策风险、机制风险、方案变动风险、信用风险、市场风险、政策风险、法律风险、不可抗力风险等各种类型的风险，所有的这些风险最终都会体现在成本上面。因此，项目部要注意风险的回避、分散以及转移。
项目成本管理制度
1职责与分工
1.1项目部总经济师为本制度的负责人。
1.2项目部计划部为本制度的主管部门，负责预算、成本及验工计价审批、组织成本分析等工作。
1.3项目部工程管理部、物资设备部、安质部、征拆环保部、财务部为本制度的配合部门负责本部门职责与分工范围内的成本管理工作。
2管理内容和要求
2.1成本计划
2.1.1责任成本预算编制
责任成本预算编制由总经济师牵头，项目部计划部根据工程量、项目部限价及相关定额组织编制，经审批后执行。
2.1.2人工费成本计划
由架子队组织按月编制，以劳务分包形式为主，按工序限价及预计完成工程量确定人工费用成本计划。零星用工必须经项目部批准并采用劳动定额及市场价格编制。
2.1.3材料费成本计划
由架子队组织按月编制，依据图纸数量、项目部确定的损耗标准及限价确定材料费成本计划。
2.1.4机械费成本计划
由架子队组织按月编制，依据施工组织安排及设备租赁限价确
机械费成本计划。
2.1.5管理费成本计划
由项目部及架子队组织按月度、季度、年度编制，依据定制及相关标准核定。
2.2成本控制
2.2.1工费控制
严格执行《劳务分包管理办法》，严把劳务队伍准入、合同签订、作业过程管理、费用结算支付及过程评价等环节。
2.2.1.1.项目部按照责任成本预算工日进行劳务分包。采用招标或议标方式选用劳务队伍，进场前签订分包合同。对于架子队临时安排的额外工作量，必须由项目经理、总经济师及架子队负责人联合签认确定，并做好用工记录，零星用工的比例不得超过分包总工日的5%。
2.2.1.2.项目部应合理安排施工组织，及时下达工作任务单，避免窝工、返工现象发生。
2.2.1.3.架子队的确定可采用招标或议标方式，按限价指标合理确定分包单价，严格执行分包合同，及时进行奖罚。
2.2.1.4.项目部在对架子队验工计价前应进行现场验收，严禁超量计价、超额拨款。每月末必须进行劳务结算，工程竣工后10日内全部清算。
2.2.1.5.项目部应建立项目人工费分析台帐，加强对作业队资金使用的监督检查，避免架子队挪用资金。
2.2.2材料费控制
2.2.2.1.严格执行《物资管理办法》，高度重视物资计划的编报、采购、到货验收、发放、保管、使用、盘点等一系列环节。
2.2.2.2.项目经理部按照施工图编制主材料供应计划（包括主要材料、辅助材料、周转材料计划），物资部门按分管权限组织材料进场。
2.2.2.3.材料采购采用招标或议标方式选定供应厂家集中采购，降低采购价格。
2.2.2.4.项目经理部应加强材料进场验收、存储保管及领发等各个环节管理工作，避免损失和浪费。
2.2.2.5.项目经理部依据集团公司下达的《主要材料工地及操作损耗率控制标准》进行细化，降低材料消耗，节省材料成本费用。
2.2.2.6.项目经理部应建立《项目材料盈亏分析台帐》（见附表），每月末对现场的材料进行一次盘点，并做好记录。分析材料节超情况，分析原因，并制定改进措施，实行量价双控。
2.2.3机械费控制
(1)严格执行《机械设备管理办法》，加强机械设备现场调度、管理、维护，提高设备的完好率和利用率。要根据施工要求做出设备租赁计划方案。
(2)项目经理部组织编制设备供应计划，并按计划组织设备进场。
(3)租赁设备采用招标或议标方式选用，降低设备租赁价格。
(4)项目经理部应合理组织安排进场设备施工，严格控制进场时间，提高设备利用率，避免待机损失。
(5)项目经理部应建立《项目机械使用费盈亏分析台帐》(见附表)，每月末对现场的机械设备费使用进行一次盘点，并做好记录。分析机械设备费用节超情况，分析原因，并制定改进措施。
2.2.4措施费控制
2.2.4.1对小型临时费用、工器具及仪器、仪表使用费，检验试验费，工程定位复测、工程点交、场地清理费，安全作业环境及安全施工措施费、文明施工、环境保护费等措施费用进行全面控制。
2.2.4.2建立措施费盈亏分析台帐，每月末对措施费用进行一次分析，查找原因，制定改进措施。
2.2.5大临费控制
开工前，项目经理部应对大型临时工程方案进行优化设计，按照工程实际情况，编制大临施工预算，制定大临施工费用标准，严格控制标准，降低大临费用成本。
2.2.6现场经费控制
2.2.6.1要严格按照集团公司核定的现场经费指标进行控制，要按照现场经费标准年度现场经费预算，控制现场经费开支。
2.2.6.2项目经理部建立现场经费管理台帐，每月末进行一次分析，分析节超原因，制定整改措施。
2.2.6.3项目经理部应将管理费指标分解到各部门及每个人员，严格执行审批制度做到总量控制，严控超支。
2.2.7项目部计划部每月组织对作业队成本控制情况进行检查。
2.3成本核算
2.3.1工程成本核算
认真执行中铁建财【2007】181号文件，正确划分成本核算对象，并按照成本核算对象，准确归集和计算工程项目成本支出。项目工程成本包括：①直接人工费；②直接材料费；③机械使用费；④其他直接费，主要包括水电费、技术援助费、二次搬运费、工器具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费、临时设施摊销费等；⑤间接费用，主要包括现场管理人员工资及附加费、奖金、福利费、劳动保护费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、办公费、差旅费、招待费、会议费、通信费、车辆使用费、财产保险费、工程保修费等无法直接计入成本对象的费用。
2.3.2分包队成本核算
各架子队要根据工程项目实际情况，参照责任成本管理对象，合理划分分包工程的成本核算对象。按照会计核算办法及上述核算口径正确归集分包工程的成本，要加强对分包成本的过程控制，及时动态地反映、计算实际成本与责任成本差异，并保证责任成本核算的经营成果与会计核算中工程成本核算的口径、成果相一致。实际成本与责任成本发生较大差异时，要及时提出处理意见，并向有关部门和项目部进行汇报。
2.4成本分析
2.4.1架子队每月组织对成本情况进行分析，对照实际成本与验工分析盈亏，针对存在问题制定整改措施。
2.4.2项目部每月对架子队成本盈亏情况汇总，每季度由项目经理组织有关人员对成本情况进行分析，对照实际成本与收入盈亏情况进行分析，针对存在问题制定整改措施。
2.5成本考核
2.5.1应建立和健全项目成本考核制度，对考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等做出规定。
2.5.2以项目成本降低额和项目成本降低率作为成本考核主要指标。项目部应设置成本降低额和成本降低率等考核指标。发现偏离目标时，应及时采取改进措施。
2.5.3对项目部的成本和效益进行全面审核、审计、评价、考核及奖惩。
